Le 7 mars dernier, Bretagne Conseil organisait la réunion annuelle de son Comité d’Orientation Stratégique (COS) à Paris. À cette occasion, une partie de nos Junior-Entrepreneurs et de nos Alumni se sont retrouvés afin de mener conjointement une réflexion sur des problématiques d’amélioration de la structure. Nous sommes revenus sur l’importance de ce comité dans un échange avec Ilian ABDELMALEK, Président de Bretagne Conseil.
Le Comité d’Orientation Stratégique aide à la définition de la stratégie de Bretagne Conseil. Il est composé à la fois de Junior-Entrepreneurs en mandat et d’Alumni. Dans sa forme actuelle, il est réuni une fois par an. Sa vocation principale est d’initier des échanges autour de problématiques inhérentes à la Junior-Entreprise et ses performances, afin de définir ou de redéfinir certains axes de la stratégie.
« Le terme de COS est un mot un peu barbare qui, en des mots simples, traduit l’idée d’avoir des personnes « au-dessus de nous », donc nos Alumni, qui agissent alors comme un Conseil de Surveillance. L’idée est qu’ils nous accompagnent dans le développement de notre structure avec un regard critique, pour challenger ce que nous faisons, sans intervenir dans la gestion de notre mandat. Ils apportent à la fois du recul et de l’expérience, de par leur position externe, car ce sont des anciens Junior-Entrepreneurs de Bretagne Conseil. Cela nous permet, à terme, de penser la stratégie avec un appui pour nous guider, nous orienter et finalement nous permettre de continuer à nous développer. »
On retrouve des Comités d’Orientation Stratégique dans un grand nombre de structures, notamment au sein de la Confédération Nationale des Junior-Entreprises, dont Bretagne Conseil fait partie. La CNJE donne à toutes les Juniors un exemple de continuité entre les mandats appuyée par leur propre COS. C’est ce qui a amené Bretagne Conseil à formaliser le sien afin d’approfondir ses réflexions liées au pilotage de la stratégie.
« En 2016, le premier cycle stratégique a été impulsé au sein du mouvement des Junior-Entreprises. Le fait de formaliser cette stratégie en un cycle sur plusieurs années était alors assez nouveau dans le mouvement. L’idée était d’avoir cet organe au-dessus du Président, qui est foncièrement le garant de la stratégie, principalement pour la diriger et l’orienter. Évidemment, nous avons notre COS mais nous n’avons pas les mêmes sujets partout, les thèmes abordés dépendent réellement de la Junior et du contexte dans lequel elle évolue. »
Dans le cadre de ce modèle, Bretagne Conseil fonde sa stratégie actuelle sur un cycle d’une durée de trois ans, lancé en 2018. Celui-ci a été pensé dans le respect des valeurs qui sont au fondement de notre Junior-Entreprise, à savoir l’engagement, le professionnalisme, la qualité et l’accompagnement de nos clients. Il aide chaque année à établir notre plan d’action et se verra renouveler par le mandat 2020-2021, appuyé par le COS.
« Nous menons une grande réflexion à l’approche de la fin de ce cycle : il va falloir que nous dressions un premier bilan pour pouvoir reconstruire une stratégie d’ici peu. Cet organe, « au-dessus de nous » à nouveau, va nous permettre d’être accompagnés dans une optique de continuité entre les mandats afin que chaque mandat ne change pas la stratégie chaque année, ce qui serait sans intérêt. Ce que nous souhaitons, c’est pérenniser très concrètement le développement de l’association au travers de ces cycles. »
Les objectifs du COS cette année étaient articulés en trois axes : la réflexion autour de l’amélioration de la stratégie actuelle, la gestion du réseau Alumni et enfin l’amélioration du RFP, acronyme de Recrutement-Formation-Passation, pour le rendre plus pertinent et durable. Chacun de ces thèmes a été abordé dans l’optique de transmettre aux mandats suivants un maximum de pistes stratégiques, tout en laissant la porte ouverte à l’ajout de leur touche personnelle au fil du temps.
« Arrivant au constat que la stratégie impulsée il y a maintenant deux ans est perfectible, la première question est que devons-nous faire en matière de stratégie, l’adapter ou finalement la changer ? Devons-nous en créer une autre ? Ensuite, nous partons du principe qu’une Junior qui performe est une Junior qui sait exploiter le potentiel de son réseau Alumni. Donc comment mobiliser les Alumni ? Comment développer ce réseau ? Comment faire performer davantage la Junior grâce à lui ? Enfin, nous souhaitons instaurer une réelle continuité au sein de Bretagne Conseil grâce à un RFP stable de manière à ce que chaque mandat ne déconstruise pas ce qui a précédemment été mis en place. Comment rendre ce RFP fixe dans le temps pour le rendre plus pertinent ? À ce niveau, ce que nous souhaitons, c’est rendre la structure plus efficace, donc recruter des personnes prêtes à rejoindre l’aventure Junior-Entreprise et à s’investir, puis les former et enfin leur donner les clés de Bretagne Conseil de la meilleure façon possible pour qu’ils fassent le meilleur mandat possible. »
À l’avenir, le COS de Bretagne Conseil se dirige vers une formalisation plus poussée, en mettant en place des mandats au sein du COS. La participation au COS ne sera désormais plus sur la base du volontariat mais sera encadrée par des processus qui rythmeront la vie du COS et son intervention au sein de la structure. Reste à poser les bases d’un organisme qui aidera Bretagne Conseil à se développer au fil des années et à atteindre des objectifs qui sont bien clairs à l’issue de cette nouvelle édition du COS.
« Pour nous, les ambitions sont avant tout que Bretagne Conseil regagne la L30. Et cela passera par la mise en place d’une nouvelle stratégie, avec des actions plus cohérentes, avec un meilleur suivi du plan d’action et des tâches effectuées au quotidien. Nous comptons également sur la bonne mobilisation du réseau Alumni et sur notre RFP amélioré. Pour faire simple, notre ambition est que Bretagne Conseil performe. »
Pour résumer, nous avions tendance à organiser une réunion du COS une fois par an pour répondre à des problématiques ponctuelles mais cela est terminé, nous souhaitons rendre la stratégie plus accessible et nous remobiliserons, pendant l’été, les personnes présentes à la dernière réunion du COS pour évaluer la pertinence de nos premières pistes de réflexion et de formalisation. L’objectif est qu’ils puissent challenger les idées quitte à ce que nous les réorientons assez rapidement si nous constatons un manque de pertinence. Le but reste d’expérimenter au plus vite un COS formel.
« L’idée d’une balance des pouvoirs entre le COS, le Bureau, le Président et le reste de la structure de manière générale peut être intéressante. »
En conclusion, le COS signe sa dernière édition dans le format annuel et ponctuel. Cependant, avec la mise en place de mandats et d’un management de la stratégie partagé entre les administrateurs de la Junior et les Alumni au COS, des perspectives de développement et d’amélioration semblent s’ouvrir pour les années à venir.